Genç yöneticiler.. Karışıklık mı, sanat mı?

80
Genç yöneticiler.. Karışıklık mı, sanat mı?

Genç bir yöneticiyle çalışma deneyimi, sizi gururlandıran ve hatta belki de şaşırtan benzersiz bir deneyimdir. Bu yönetici ile muhatap olursanız, çifte çaba ve hızlandırılmış öğrenme ile bir başarı hikayesi yaratan, çevresine beklenenden daha fazla katkıda bulunan yetenekli bir insanla yaşadığınız deneyimden mutlu çıkabilir, onun çarkını eleştirerek veya eleştirerek çıkabilirsiniz. onu zamanından önce bu yere koyan yöneticilerinin çarkı, anlayamadığı ve hareketi engellediği ve kendini yaktığı. Bana göre durmaya değer olan bu yöneticilerin sayısının artmasıdır.Zaman zaman ulaştığı noktaya erken ulaşmış bir yönetici ya da lider bulmanız şaşırtıcı değil ama bu insanların artması dikkat çekicidir. çok hızlı ve bu işlerde ortalama yaş sürekli ve artıyor. .
Bir kişinin departman veya o yetkin departmanın yöneticisi olabilmesi için temelde on ila 15 yıllık bir deneyim gerektiren bir iş olduğunu varsayarsak, bir takım kişileri yönetecek, benzer departmanlarla ilgilenecek ve sorumlu olacaktır. tam bir prosedür döngüsü ve belki de organizasyonun bir veya daha fazla politikası. Ve unutmamalıyız ki burada görevli kişi, on yılı aşmış, ancak tecrübeyi aşmış ve başkalarını yönetmeye uygun yönetsel yeteneklere sahip biri olmayacaktır. Tabii ki, bu seviyeler orta yönetim içinde sınıflandırılır ve sorumluluğunu üstlenen kişi, işini ve personelini yönetmekle ilgili deneyim ve beceriye sahiptir. Alanında önemsiz olmayan teknik bilgiye, düzeyine ve kendisini etkileyen ve ondan etkilenen diğer kişilerle iletişimin gerekliliklerine uygun yönetsel ve liderlik becerilerine sahiptir.
Zorluk, belki de sekiz yıllık deneyime sahip bir kişi bu pozisyonu aldığında ortaya çıkar ve bu durumun organizasyon içindeki on departmandan bir veya iki departmanda olması durumunda buradaki tehlike sınırlıdır. Ama bu rakamlar biraz değişirse ve yöneticinin dört ya da beş yıllık tecrübesi varsa ve şirketin departmanlarının tamamı veya çoğu aynı durumdaysa, o zaman zorluk çok büyüktür ve buradaki riskler aslında yüksektir.
Belirgin bir zorluğa uyum sağlamak, uygun bir dizi beceri gerektirir, ancak aynı anda çok fazla zorluğa uyum sağlamaya çalışmak, becerilerin bunlarla başa çıkamamasına neden olabilir. İşyerinde bu tür fenomenler yaygın olduğunda biriken risklerin düzeyine ve doğasına tam olarak olan budur. Zayıf deneyimler yayıldığında ve organizasyon bunların üzerine kurulduğunda, başarı ve başarı riskleri arttıkça, uygulama riskleri arttıkça, etkili iletişimin verimliliği azaldıkça, güven azaldıkça ve yanlış yerleştirilmiş çalışan etkilendikçe bina kırılgan hale gelir. Bu durum girdileri, çıktıları, ilişkileri ve sistemle ilgili her şeyi etkilediğinden olumsuz etki tedarik zincirine ve değer yaratma zincirine kadar uzanır.
Genç yöneticilerin genç yöneticilerle etkileşime girmesi ve genç yöneticilerin kendilerinden daha genç olanlarla muhatap olmaları nedeniyle bu olgunun hiyerarşik bir yayılıma sahip olması ve dolayısıyla “yönetici olmayan” uzman çalışanın daha az deneyimli ve ondan daha az deneyimli olması dikkat çekicidir. iyi, vesaire, boşluklar artar ve işler sarsılır. Bu sadece seçimle olmaz, işgücü piyasası koşulları örgütleri bu zor ve maliyetli seçimleri yapmaya zorlar. Sorun, iyi binalar inşa etmek isteyen ama iyi malzeme, tuğla ve demirden yoksun olan birinin yıpranmış ve zayıf olması gibi olur. Bu nedenlerle, bu zorlukları çözme sorumluluğu ikiye katlandı ve yenilikçi çözümler ve etkili hızlandırıcılar gerektiriyor. Ama hedef ve hedef tecrübesiz olduğu için çözüm üretmek çok zor. Her gün çok genç olan yöneticilerin gerçeğinden çok, emin olduğumuz şey, kararlılıklarının büyüdüğü ve büyüdüğü ve bu, bize konuşlandırılabilir çözümlerin veya bu zorlukları öğrenecek ve çözecek modellerin ortaya çıkmasını vaat ediyor. Bu aşama, mevcut aşamanın pahasına, ancak gelecek geleceğin hizmetinde liderler için bir hızlandırıcı oluşturmaya katkıda bulunabilir.

Similar Posts